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Strategie di coinvolgimento e accountability nel sistema cultura

di Federica Pezzoli – 

L’accountability nel settore culturale: da dovere di rendicontazione a condivisione dei progetti culturali

Da una parte la diminuzione dei finanziamenti pubblici e la conseguente crescita dell’esigenza di ricorrere a risorse private, dall’altra l’incremento delle attese da parte dei cittadini-utenti riguardo i servizi offerti: queste sono forse fra le principali cause della presa di coscienza, da parte di molti operatori del settore culturale, della necessità di adottare nuovi strumenti di comunicazione esterna. Una maggiore legittimazione di fronte a una platea di interlocutori più diversificata rispetto al passato diventa, infatti, sempre di più il presupposto per garantire un adeguato sviluppo e una solida sostenibilità delle proprie attività nel tempo.
Istituzioni e organizzazioni culturali hanno sempre più l’esigenza di elaborare strumenti informativi in grado di fornire un quadro completo sulla capacità di programmare e conseguire obiettivi non solo di efficienza gestionale, ma soprattutto di efficacia sociale. La loro gestione, infatti, non è soggetta solo ai parametri di efficacia, efficienza ed economicità: nella definizione delle politiche gestionali di tali realtà è fondamentale tenere sempre in considerazione che sono le finalità sociali a rappresentare l’essenza della loro attività e la loro primaria ragione d’essere.

Le realtà culturali hanno di fronte perciò un traguardo impegnativo: farsi riconoscere e acquisire nuova legittimazione attraverso la validità delle proprie scelte e la capacità di realizzarle rimanendo fedeli contemporaneamente ai propri principi ispiratori e al criterio dell’economicità.
È qui che entra in gioco il concetto di accountability, come responsabilità informativa nei confronti dei soggetti interessati, all’interno e all’esterno delle organizzazioni. Più la rendicontazione è chiara, trasparente, efficace, più contribuisce ad acquisire e mantenere la legittimazione desiderata. Nel settore culturale serve un sistema informativo multidimensionale e multilivello, non incentrato esclusivamente sulla valutazione dei risultati economico-finanziari, ma che evidenzi soprattutto gli aspetti derivanti dalle specifiche finalità delle istituzioni culturali, primo fra tutti l’incremento del benessere collettivo. Una delle complessità maggiori diventa quindi identificare, misurare e comunicare gli assets di valore messi in campo dalle organizzazioni culturali.

Cos’è
Esistono numerose definizioni di accountability. Una delle più complete è quella di Gianfranco Rusconi in “Il bilancio sociale: economia, etica e responsabilità dell’impresa”, secondo cui il termine unisce “il dovere e la responsabilità di spiegare, giustificare, a chi ne ha il diritto che cosa si sta facendo per rispettare gli impegni presi con gli interlocutori, sia sul piano economico-reddituale (per esempio verso gli investitori attuali o potenziali), sia da altri punti di vista”. Con l’espressione accountability si definisce dunque l’esigenza di rendere conto nei confronti della società o delle parti interessate (stakeholder). Nel settore pubblico e nel nonprofit entrano in gioco alcune peculiarità:
le finalità sociali come obiettivo guida di tutta l’attività;
un’attività caratterizzata da eterogeneità e da un forte peso della componente di ‘servizio’;
l’assenza di un vero e proprio meccanismo di mercato, che garantisca condizioni di efficacia ed efficienza attraverso le dinamiche competitive;
l’assenza di una perfetta coincidenza fra chi beneficia dei risultati dell’azione e chi la sostiene.
Il comportamento aziendale in questi settori dovrebbe essere quindi giudicato sulla base della capacità di generare valore per la comunità di riferimento, di misurare e rendere riconoscibile tale valore e di rendere conto alla comunità delle proprie azioni e degli effetti prodotti.
Diventa quindi indispensabile, nella costruzione di una prassi gestionale, la ricerca di modalità adeguate di misurazione e comunicazione dei risultati in tutte le loro componenti, economiche ed extra-economiche, perché il processo di rendicontazione possa fornire una rappresentazione adeguata delle diverse dimensioni del valore generato, a seconda delle diverse, e a volte conflittuali, esigenze informative degli stakeholder interni ed esterni.
Per le realtà appartenenti al settore culturale, che condividono con gli enti pubblici le finalità di pubblica utilità, ma devono sempre più ricercare nel privato i mezzi per sostenere progetti e iniziative, un altro aspetto fondamentale è la fiducia. Le strategie di comunicazione hanno un ruolo cruciale nell’ottenimento di legittimazione, fiducia, credibilità e consenso, e nella costruzione e diffusione di un’immagine presso gli interlocutori.
Secondo quanto scrive Melandri ne “L’accountability nelle aziende nonprofit”, i modelli obbligatori di accountability dettati da leggi e direttive dovrebbero essere un “minimo comune denominatore comportamentale”, mentre quelli ‘volontari’ potrebbero rappresentare uno strumento efficace da questo punto di vista, perché renderebbero esplicito il riconoscimento del mandato fiduciario che vincola l’azienda – o nel nostro caso una realtà culturale – al “principio della diligente amministrazione sia in senso economico-finanziario, sia in senso etico-sociale”. L’esigenza fondamentale diventa quindi andare sempre più verso l’elaborazione di strumenti condivisi, in grado di rispondere in modo chiaro, efficace e sintetico alle esigenze dei diversi stakeholder e, parallelamente, permettere all’azienda di non perdere di vista i propri obiettivi originari. L’accountability cioè non dovrebbe più configurarsi solo come un controllo esterno, ma diventare una visione comune, in cui le relazioni tradizionali di autorità e controllo evolvano fino a diventare rapporti collaborativi caratterizzati da una responsabilità collettiva nei confronti dei risultati.

Strumenti
Attraverso le loro diverse attività fondazioni, associazioni, istituzioni e organizzazioni culturali sono chiamate a rispondere al fabbisogno culturale dei singoli individui e della collettività. Dunque, come ho già accennato, il fine istituzionale non è il profitto per degli azionisti, ma il valore prodotto per gli stakeholder: in altre parole l’obiettivo non è la creazione di ricchezza in senso stretto, ma la creazione e la trasmissione di cultura, attraverso una gestione che sappia svolgersi secondo adeguati parametri di economicità. Si tratta di trasformare input tangibili e intangibili in output immateriali perché il valore è dato dal grado di rispondenza ai bisogni culturali ed emozionali, espressi o taciti, della comunità di riferimento.
Questo ‘valore immateriale’ mal si presta a essere riassunto in dati esclusivamente quantitativi e contabili, mentre fondamentale diventa una visione olistica che sia in grado di individuare, raffigurare e comunicare anche i value drivers che permettono e accrescono la sostenibilità delle attività nel lungo termine. Inoltre l’importanza e il valore che i destinatari attribuiscono ai servizi e alle attività messe in atto spesso non hanno una diretta influenza sull’equilibrio economico, ma ne producono una indiretta, migliorando l’immagine e la credibilità istituzionale: anche per questo diventa fondamentale la capacità di sensibilizzare i propri interlocutori attraverso adeguati strumenti informativi.
Ecco perché Barbara Sibilio Parri, in “Misurare e comunicare i risultati. L’accountability del museo”, sottolinea la necessità di un sistema informativo:
integrale, che raccolga sia le informazioni destinate ai diversi componenti della struttura organizzativa sia quelle dirette agli interlocutori esterni;
integrato, cioè capace di ricomporre a unità le componenti quantitative e qualitative, favorendo così un clima di collaborazione all’interno e una maggiore diffusione di conoscenza all’esterno come passo verso una maggiore legittimazione;
multidimensionale, perché in grado di accogliere tutte le informazioni di natura quantitativa, contabile e non, e qualitativa e consentire così ai molteplici interlocutori una valutazione completa dell’efficacia gestionale e sociale.
Inoltre, a tale sistema informativo bisognerebbe affiancare una comunicazione connotata da chiarezza, trasparenza e facilità di lettura.
Circa il contenuto, tali documenti dovrebbero evidenziare:
l’identità dell’organizzazione culturale;
la misurazione e la comunicazione dei risultati conseguiti;
una visione di sintesi che permetta di cogliere una coerenza fra mission, strategia e risultati.

Bilancio sociale e analisi di impatto: opportunità e criticità
Due strumenti informativi in grado di soddisfare queste caratteristiche sono il bilancio sociale e l’analisi di impatto.
Il bilancio sociale è quell’insieme di documenti contabili e non contabili, che ha lo scopo di informare sugli impatti sociali dell’azione di un’azienda e sul rapporto fra quell’azienda e la società: attraverso una serie di informazioni di natura qualitativa e quantitativa, è in grado di offrire una rappresentazione sulle finalità perseguite, sulle attività messe in atto per realizzarle e sui risultati effettivamente raggiunti nello svolgimento delle attività. Nel settore culturale il bilancio sociale permette dunque di evidenziare: il valore sociale e culturale, relativo all’efficacia nel perseguimento delle finalità di conservazione e/o diffusione del patrimonio culturale presso la collettività di riferimento; il valore economico, riguardante lo svolgimento della gestione secondo criteri di efficienza ed economicità. L’importanza che tale documento assume nel settore culturale è data dal fatto che le priorità sono per così dire invertite: in un’impresa privata l’equilibrio economico, patrimoniale e finanziario è il fine prioritario, mentre le performance in termini di impatti sociali possono rappresentare un vincolo; nelle organizzazioni e istituzioni culturali invece il perseguimento dell’equilibrio sul piano economico, patrimoniale e finanziario diventa una condizione necessaria per la sostenibilità delle attività, ma le finalità istituzionali sono quelle di carattere sociale e culturale.
I punti di forza dell’adozione del bilancio sociale sono dunque: integrazione e importanza prioritaria della dimensione culturale e sociale nelle politiche aziendali; messa in luce di dimensioni che i tradizionali sistemi contabili non possono rappresentare; maggiore coinvolgimento della comunità di riferimento nella definizione delle politiche e delle priorità.
Esistono ormai diversi modelli, linee guida e standard di riferimento per la redazione di un bilancio sociale: dagli standard di processo, che non stabiliscono precisi criteri di rendicontazione, ma indicano quali procedure adottare per costruire un bilancio sociale attendibile (es. linee guida AAA1000), agli standard di contenuto, in cui invece sono descritti i principi e le informazioni da inserire nel documento (es. Gri-Global Reporting Initiative). A livello nazionale, il Gbs-Gruppo di Studio sul Bilancio Sociale ha pubblicato diversi documenti (www.gruppobilanciosociale.org), nei quali si propone un modello composto da tre parti:
1. identità aziendale, facente riferimento allo scenario e al contesto economico-sociale, al sistema di governo, all’assetto organizzativo, alla mission e al disegno strategico per raggiungerla;
2. riclassificazione dei dati contabili e calcolo del valore aggiunto, che evidenzia le risorse utilizzate e distribuite, suddivise nelle varie aree di intervento nelle quali si articola la gestione. I ricercatori specificano però che se l’azienda viene finanziata prevalentemente con trasferimenti da amministrazioni pubbliche e private o da attività di raccolta fondi, il valore aggiunto assume un significato marginale perché il valore reale della produzione è espresso dal contributo alla creazione di ‘capitale sociale’, cioè di reti di rapporti e di attività e servizi che non hanno un prezzo di mercato;
3. relazione sociale, che espone i risultati ottenuti nelle diverse aree di intervento e gli effetti prodotti sulle varie categorie di stakeholder.

Le analisi di impatto rappresentano un’altra delle possibili soluzioni al problema posto dall’alto tasso di intangibilità presente nel settore culturale. Di fronte a finalità e fattori intangibili, difficilmente identificabili e misurabili in maniera diretta, è possibile misurare le loro manifestazioni e le loro ricadute, a breve e medio termine, sulla realtà territoriale, economica e sociale di riferimento. In altre parole, attraverso una valutazione degli impatti economici e sociali è possibile restituire un giudizio complessivo su una data organizzazione o istituzione culturale, analizzandola non solo dal punto di vista descrittivo, ma valutandola alla luce delle opportunità generate nel proprio territorio e nella propria comunità di riferimento, attraverso le interrelazioni e le sinergie fra le attività culturali e gli altri settori delle economie locali.
Le analisi di impatto diventano in questo senso un efficace strumento decisionale per i policy maker, che possono disporre di informazioni trasparenti per orientare le politiche di sviluppo e valorizzazione del territorio, ma anche per sponsor privati, che hanno modo di quantificare e valutare i risultati raggiunti con le risorse da loro messe a disposizione. Inoltre possono assumere una funzione strategica per gli operatori culturali: in fase di pianificazione, contestualizzando una data attività nell’ambito in cui dovrà svolgersi, sono uno strumento efficace per suscitare adesione al progetto e coinvolgere nuovi partner; a consuntivo poi, quantificando i risultati raggiunti, hanno una funzione di monitoraggio. Infine, possono essere un efficace mezzo di comunicazione, che garantisce trasparenza e assunzione di responsabilità da parte dell’organizzazione nei confronti degli stakeholder.

A fronte di tutte queste loro potenzialità, le analisi di impatto manifestano alcune criticità. La prima: è difficile provare una relazione diretta fra un’attività o un evento culturale e gli impatti che genera. Si può misurare il contributo che essi danno allo sviluppo economico e sociale della comunità e del territorio, ma non se creino direttamente tale effetto. Inoltre, stante la molteplicità di impatti che interessano una pluralità di livelli, è necessario un certo periodo di tempo per poterli ricondurre a specifici eventi e progetti: da qui la necessità di ripetere le analisi per permettere una lettura storica dei dati. Un altro problema è legato alla corretta misurazione degli impatti, sia positivi sia negativi: una seria analisi d’impatto, infatti, dovrebbe quantificare ed evidenziare anche questi ultimi per essere uno strumento veramente trasparente e credibile e fornire indicazioni di policy imparziali. Dato il loro crescente utilizzo in chiave difensiva, da parte di istituzioni e organizzazioni culturali intenzionate a dimostrare il proprio ruolo propulsivo – e quindi l’utilità dei finanziamenti ricevuti da attori sociali pubblici e privati – il rischio è una strumentalizzazione dei dati verso una valutazione eccessivamente ottimistica degli impatti, per compiacere una committenza propensa a considerarli funzionali al conseguimento di sovvenzioni. In altre parole il problema è la necessità di conciliare le aspettative della committenza degli studi, le esigenze informative dei vari stakeholder e un imprescindibile rigore metodologico, senza il quale queste analisi perderebbero di credibilità. È perciò fondamentale, prima di intraprendere un’analisi di impatto, chiarire le finalità dell’attività culturale in esame e le motivazioni, le aspettative e le necessità non solo di chi commissiona le indagini, ma anche degli stakeholder e delle relazioni che li legano all’organizzazione in esame.

Dove stiamo andando
Dalla metà degli anni Ottanta a oggi, si è passati da approcci che consideravano l’impatto dell’offerta culturale in termini strettamente economici ad approcci più olistici, che si basano sul concetto di sostenibilità delle iniziative culturali, giungendo a includere anche la sfera sociale e conferendo così alle analisi di impatto una maggiore dinamicità e ampiezza. Per esempio, negli ultimi anni comincia a essere considerato anche l’impatto ambientale delle iniziative culturali, analizzando fattori come la produzione di rifiuti, il risparmio di energia e la ‘carbon footprint’, oppure il contributo all’educazione alla sostenibilità ambientale delle attività culturali realizzate.
L’espressione ‘impatto economico’ racchiude tutti i diversi contributi che un’iniziativa culturale è in grado di attivare sul territorio in termini di: occupazione; domanda di beni e servizi; attrazione di turisti e investimenti; ‘place branding’, cioè riconoscibilità di un dato territorio/comunità. Mentre, per quanto riguarda gli aspetti negativi, per esempio la possibile crescita del costo della vita, i costi per la creazione o il mantenimento delle infrastrutture, la maggiore produzione di rifiuti.
Da questo tipo di analisi rimangono però escluse le risposte a domande come: il contributo alla formazione e all’occupabilità di chi vi lavora, il valore creato dal volontariato, l’apporto alla prevenzione o alla risoluzione in maniera informale di problemi sociali. È qui che entra in gioco il concetto di ‘impatto sociale’, che si riferisce a tutti i ruoli, effetti, influenze, che un’organizzazione culturale può giocare in termini di sviluppo delle singole persone e della collettività nel suo insieme. Ancora una volta diventa indispensabile combinare dati quantitativi e qualitativi e individuare approcci capaci di unire valutazioni a medio e lungo termine e di includere la prospettiva degli stakeholder di riferimento nel processo decisionale di scelta degli obiettivi e finalità. Il modello metodologico utilizzato più frequentemente è il Gso-Generic Social Outcome, che raggruppa l’ampio ventaglio di quelli che potrebbero essere definiti impatti sociali in tre macro-categorie:
a. stronger and safer communities;
b. strengthening public life;
c. health and well- being.
All’interno di ciascuna di queste, vengono poi identificati una serie di outcome da individuare e misurare attraverso indicatori specifici, espressi da domande che vengono rivolte agli utenti attraverso questionari: per esempio nella categoria ‘strengthening public life’ si trova l’outcome ‘providing safe, inclusive and trusted public spaces’, da misurare attraverso indicatori come ‘The range of people from the local community using the space is diverse, with a high percentage of repeat and regular visitors’.

Nel contesto odierno, altamente competitivo sia dal punto di vista dell’attrazione delle risorse sia da quello delle attese degli utenti, un corretto e completo processo di accountability deve poter andare oltre il dovere della rendicontazione trasparente. La potenzialità principale di strumenti informativi come il bilancio sociale o le analisi di impatto, quando ben redatti e correttamente comunicati a una platea ampia e diversificata di interlocutori, è che permettono alle istituzioni e alle organizzazioni culturali non solo di adempiere alla responsabilità di rendere conto di una gestione trasparente e aderente al criterio di economicità. Essi possono assumere anche la funzione di mezzi per la documentazione e la comunicazione delle molteplici e multiformi ricadute positive che il settore culturale può produrre a breve, medio e lungo termine, diventando così utili veicoli di legittimazione e sostegno economico e sociale.

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